贷款 贷款攻略 新型贷款 管理5000亿美元资产,巴菲特仅用25个人
管理5000亿美元资产,巴菲特仅用25个人

根据2016年福布斯世界500强企业排行榜,“股神”巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦公司再次挤进前5,营业收入约1947亿美元,超过中国工农中建四大国有商业银行,也远高于美国摩根大通和富国银行,其利润总额超过通用电气、丰田汽车、荷兰壳牌集团等一众家喻户晓的跨国企业,以及谷歌等顶级科技巨头。

伯克希尔·哈撒韦公司拥有极其庞大的业务和利润规模,但实际上其更像一个封闭式基金,只是对旗下众多公司进行股权投资(有部分是控股的)。外界很难想象,与如此频繁的收购和目前庞大的集团资产形成鲜明对比的,是伯克希尔总部仅仅只有25名员工。

那么,如此一个“微型总部”如何管理这样庞大的资产规模?

这“25个人的总部”需要承担的职责有哪些呢?伯克希尔的副董事长查理·芒格在他的《副主席的想法:过去和未来》中对此有详细的阐述:第一,管理所有的证券投资业务,它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司;第二,负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者;第三,负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文 件;第四,负责寻找潜在的收购目标;第五,调配现金和贷款。

从上述职责看,巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元,或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能,均未分化出专门的部门来管理,实现了最大程度的“职能精简”。

在伯克希尔·哈撒韦的早期运作中,巴菲特喜欢参与子公司的管理,但他很快就认识到这并不是他的长项。他常说一个人其实并不需要面面俱通,但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明,因此在管理上他会给经营者搭好舞台,但是不会跑到台上去表演。

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在微观管理层面充分放权的同时,巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”。首先,公司的各个子公司产生大量的现金流,向上供给奥马哈总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金,以及那些全资拥有的非金融子公司的运营盈利。尽管巴菲特的事业因此获利颇丰,不过旗下企业的发展速度并不够快,巴菲特对此负有责任,他对再投资过分谨慎。

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其次,巴菲特作为资本的配置者,将这些现金进行再投资,投资于那些能产生更多现金流的机会。于是更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能,如此循环往复。而巴菲特对旗下子公司的评价标准也是完全一样的:权益资本收益率,也就是其投资的每1美元到底能赚到多少钱。“我宁愿要一个投资规模仅为1000万美元而投资回报率高达15%的企业,而不愿经营一个规模达到10亿美元而投资回报率仅为5%的企 业。”巴菲特说,“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”

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第三,巴菲特掌管着子公司管理层的工资和奖金激励。巴菲特非常反对以股权激励作为奖励方式,他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报,但是它却降低了股权激励获得者的风险,于是管理层在使用股东资金的时候,会更加随意。1965年当巴菲特在收购伯克希尔·哈撒韦后,他并没有授予肯·蔡斯股权激励,而是答应签署一笔贷款,这样肯·蔡斯就能借到 18000美元买进公司1000股股票。巴菲特这一做法更深层的含义是,他希望经理人的利益能和股东利益更加趋于一致,避免肆意挥霍股东的资金来盲目投资的行为发生。

伯克希尔哈撒韦确实是一个很奇怪的集团,在某种意义上,它根本不像一个现代组织。巴菲特的伯克希尔·哈撒韦在结构上就像圆桌会议,整个组织链只有两层——执行人和巴菲特本人。作为首席执行官,巴菲特可以雇佣或解雇执行经理,激励经理,并控制他们的资金动向。通过这个看似简单的管理方式,巴菲特掌控着规模巨大、资产庞杂的伯克希尔·哈撒韦并将它继续向前推进。

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