贷款 贷款攻略 新型贷款 东方中科:“点儿背”也能IPO的秘诀 3-2|成长之路
东方中科:“点儿背”也能IPO的秘诀 3-2|成长之路

八年上市路: 不忘初心方得始终

五五私董会创始会员企业——东方中科,为上市准备了八年、终于守得云开见月明。其中上市排队就排了4年,这期间遭遇IPO两次停发,总计长达19个月,经历了IPO史上最严厉的财务大检查。“这八年是很痛苦的。八年‘抗战’,甚至接近九年。文件夹显示的建档时间是2008初。电脑里保存了完整的上市历史资料。八年中,仅仅是上市排队就排了四年。这也是很少见的,一般公司都挺不住。所以东方中科还不错的。”王戈说。

王戈一直怀揣着一个梦想,就是把东方中科做强、做大、做上市。他说,从大的方向说,是想做成在行业中举足轻重的角色,对产业和社会都有足够贡献,能够汲取更多资源实现自己的理想;往中间说,是想做一个平台可以给到公司员工、核心团队,让他们有更大可以施展才能的平台和舞台,能够吸引更多非常优秀的人一起从事这项事业;从小处着眼,打造一个成功的企业并完成上市,这是他个人的情怀和梦想。他的家人都知道他的上市梦至少做了十多年的时间。他一直在奋斗的路上,每天起早贪晚、家里都照顾不上,平均一天工作十四个小时,家里人甚至心疼得劝过他放弃。

但是王戈是一个很坚持的人,认准的道路就会坚持到底,而且会一直想着怎样把这件事情做成功,不会在战略方向上掉头。他说,一把手的坚持和执着很重要。上市确实很难,但是“不忘初心方得始终”。作为公司一把手,在各种艰难时刻,已经认定的目标,一定得特别的坚持、特别的有理想。因为就是在2016年公司上市前夕两三个月,公司里面很多人仍然不敢相信公司能上市成功。王戈连说了几个“特别”,可以看出当年决策过程的艰辛、各种阻力的强大,那是一种随时可能让梦想搁浅的阻力,是非常考验一把手作为掌舵者的信心和意志的。

王戈说,上市是选择合规的过程,很多企业因为历史原因造成不规范,承受不了规范的代价,即使想上市也上不了。而东方中科的核心目标是求发展,自内向外去发展。上市一方面证明“咱是个好孩子”,另一方面公司做得好就会被投资者和资本市场认可,使公司获得更多持续发展的动力、资源和能力。

“学费”不能白交,复盘很重要

八年艰难上市的历程,让王戈领悟到,一个企业发展,从小到大,从一般公司成为上市公司,是在不断累积经验、总结教训中成长起来的。

王戈做事有复盘的习惯。复盘就是每一次决策过程,一定要有文字的东西落地。这样做不是为了事后追究责任,而是想让团队可以不断吸取成功或者失败的经验和教训。换言之,就是学费不能白交,交完学费一定要学到东西。

一般而言,一件事情一年以后就很少会有人记得当时是怎么决策的,即使有人记得、过后也不方便说。所以王戈很重视复盘这件事,他说,一定要用文字记载下来当时决策的依据是什么,待复盘的时候就会看到,失败了为什么会失败、是哪几个支撑点崩溃了。所以王戈强调所有决策过程都保留完整的文档记录。

比如东方中科刚刚成立之初、在2000年的时候,他们是最早看到电子商务商机的公司,也是最早涉足电商业务的。但是当时市场特别不成熟,大家都不了解什么是电子商务,做业务是要不断去解释什么是电商。核心管理层也没有形成一致的发展意见。加上当时支付手段、信用手段、技术手段都不具备,业务太过超前,没有发展的环境。公司的电商业务大约坚持了三年,“烧钱”烧掉好几百万,电商平台最终不得不撤掉。

熬出伟大企业,需要3个前提

王戈的领悟是,首先从社会因素来看,时势造英雄,时机很重要。宏观上一定是要抓住社会大时代、顺应大潮流。做企业必须有时代感,把握住一个时代的洪流和脉搏。王戈开玩笑说,其实东方中科做电商比 阿里巴巴 起步还早,但是路径模式选择是错的。当时如果坚持做下去,也许现在就没有马云什么事了。这就是历史的选择。当时是在天子脚下、也有中科院比较高大上的背景,也有很多聪明人,也不比马云当年团队差,不过企业发展的时点很重要,起步太早和太晚都不行。必须恰逢其时才行。

第二就是行业选择,非常重要,这是个方向的问题。如果行业选择错了,做得再好、再有情怀,还是不行,因为走错路了。如果过去三年哪家公司从事的是煤炭、钢铁等行业就会比较惨。但是十年前从事煤炭、钢铁行业就赚了。过去十年是互联网行业很火的时点,现在如果才开始进入移动端、进入互联网行业开始创业,恐怕就没有机会了;

第三就是技术趋势。未来几年应该是人工智能、大数据、云计算、生命科学技术蓬勃发展的时代,善于发掘未来的人,就显得特别重要。比如有了互联网才会有新媒体时代,而当有了人工智能技术,就会发现,未来十年以人工智能为基础的表现形式可以是无人驾驶,也可以是各种人工精准医疗,这些都是不同的体现形式。技术的发展和推动会带来新的发展道路,这一点是毋庸置疑的。

在上述社会、行业和技术三个层面都对的情况下,那些具有企业精神的企业家,带领着有创新意识、又志同道合的团队,加上目标执着,最终才会熬出伟大的企业。

做好技术企业的6要素

王戈认为,一个技术企业要能生存和发展,至少要具备六个要素:第一是技术,第二是产品,第三是市场,第四是团队,第五是商业或者盈利模式,第六是持续性的资金供应。“在上述六大要素中,如果连三分之二的要素都不具备的话,基本这事就别干,只能是个美好愿望,成功的可能性太低。在王戈看来,上述全部要素都具备的几率很小,通常都会缺少一两个成功要素,但是一定不能缺得太多。缺得多了,这件事成功的概率就低了。”王戈说。

王戈强调,团队尤其重要。如果说有什么要素是一票否决的话,那就是团队要素。没有专业的团队,这个项目坚决不能干。做企业必须考虑到团队的核心能力,想干和能干得结合起来。团队管理要解决两个问题,第一是治理结构可控,要有损失的底线,同时要解决激励问题,做成、做不成都要有说法。“糖果”事先都摆在桌面上来。还有,光有钱没有企业文化也是不行的,物以类聚人以群分,最后能够干事的人往往都是彼此之间比较认同的。所以文化、价值观和激励机制都是很重要的事情。

管理金字塔等级:看老婆指数

就管理职能而言,东方中科发展到今天,王戈开始重新给自己定位,他就管好三件事,第一就是方向,企业往哪里去,主要管好战略问题;第二是谁来干,管好班子问题;第三就是激励机制,干好怎么算、干不好怎么算;第四,文化问题,企业以什么样的心情、什么样的情怀来干,作为决策者就管好这四件事,别的都不管,会有其他人来管。

据王戈观察,企业起步阶段,在五十人以下时,一把手百分之八十到九十的精力是在打单上(做业务); 公司规模到了五十人至一百人的时候,一把手的精力分布差不多打单(做业务)占百分之五十,管人的人占百分之二十,管事的精力大概占到百分之三十; 当公司到了二百人以上规模的时候,基本一把手的精力在打单(做业务)的人会占百分之二十,管人的占到百分之五十,管事的占百分之三十; 而到了五百人以上,一把手管战略的就会占到精力的百分之二十以上,管人的占百分之五十,管机制占百分之二十,管文化和哲学的时间比例会上升。

王戈笑谈,怎么来定义管理水平,要看一个企业的管理水平和规模大小,是可以从“老婆指数”看的。比如,可以直接问问老板,老婆是做什么的。很多民营企业很多是夫妻店,老板是董事长,老婆是财务总监,企业如果一直是这样,就肯定做不大; 如果老婆是财务总监兼办公室主任,就说明已经找到专业的财务人员记帐了,老婆可以转向做办公室主任了,这时候企业规模已经大到几千万到一个亿,因为老婆记帐记不过来了,一般都不是专业的;如果老婆从办公室主任做到副总,把办公室主任职务让出来了,那么这个企业规模基本上是做到一至三个亿了;当老婆离开公司,那么这个企业一般是做到了将近三四个亿以上了。因为公司已经开始走向职业经理人管理;当老婆已经在家设立了基金,开始做慈善了,那么这个企业起码已经有十几亿、二十几亿的资产了。

在王戈看来,企业管理是金字塔结构,可以分成三个阶段,第一阶段的主要任务就是销售,第二个阶段是管理,第三阶段是管人。在金字塔的底层,百分之九十时间是打单子,不打单子企业就没法生存,而到了顶层,百分之七十时间就是管人,因为战略确定好以后,关键就是干部要素,用好人是关键。

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