贷款 贷款攻略 新型贷款 深创投倪泽望:国有创投如何提升竞争力? | 嘉宾观点
深创投倪泽望:国有创投如何提升竞争力? | 嘉宾观点

创投的投资决策也意味着更大的风险控制风险,还有一些美好的收获。实际上,这么多年能够取得一些很好的成效,确实源于一些市场化的决策机制。

国有创投,尤其是做投资,那么最怕的两个事,一个是,会不会政府给你设了项目,你如果不投怎么办?投了可能又会有一些 很大的 风险。

第二,就是政府会不会给你塞人,会不会给你推荐很多人。因为创投行业主要靠人才,如果都不是专业人才的话,企业就很难做,正是由于我们内部设计了一些机制,规避了这样一些问题。这里面包括下面我要讲到的,跟我们投资经理业绩挂钩的一些机制,或者我们现在实行的分级决策,包括强制跟投,包括阳光决策等机制来规避国有企业在这个行业的一些弊病。同时,我们建立构建市场化的薪酬激励机制,采用宽带薪酬理念。实际上我们从去年开始,进行了一些变革,把我们内部员工薪酬激励制度跟市场接轨,对标,我们调研了很多机构的一些信托机制,这一次我们做了大幅度的提高。全力激励中层干部重新竞聘上岗,而且全体员工是双向选择,就是每个员工可以选你自己感兴趣的,或者说你觉得能够发挥作用的岗位。当然,这个部门经理要认可你,双向选择。同时引进市场化的直接管理体系,建立多轨道的职业发展通道,基本上跟市场都是对标的。考核理念、考核方式也是打破平均主义,激励与约束并重。能进能出的一个市场化的机制,推行平衡计分卡里面,层层分解,进行任务,目标以量化考核为主。

那么应该说国企背景的市场走在人力资源管理,采用了市场化的薪酬和职级体系,建立了完善的职业发展通道。各个员工应该是目前就干劲十足,我们一些激励机制,应该说这就是我们一般的不对外。1999年,我们是一个利润总额的8%,奖励给全体员工的。2005年,因为数额比较大,后来又提出了净利润的8%。

2016年,我们又把8%提高到10%,就是10%的净利润奖励给全体员工,同时把加盟夏普净收益的2%,以前是提高了4%奖励给投资团队,所以这样一个制度实际上对员工来讲,非常理想。当然,项目亏损也会从罚金的1%提高到2%。

另外,我们一定要求跟投。国企创投机构,大家就会有个观点:这个钱又不是我家的钱,是公家的,那么就可能不珍惜,不珍视。所以我们这样一些体制的设计,确实打破了国企是公家的一些传统认识,将员工的利益与公司的利益捆绑在一起,一荣俱荣,一损俱损。每一位员工都肩负使命,每一个员工在为公司创造效益的同时,也在为自身创造效应。

我讲讲我们的主动跟投制度,就是高管和投资经理团队要强制跟投,那么其他的员工可以选择性的主动跟投。

另外,我们新设立的基金管理公司,员工持股30%,持股 员工 就是那几个管理新基金的人,团队支付30%。我们每年都有基金设立,已经有80只基金,所以新设的基金,这个管小团队管理团队是就可以分至30%股份,所以这样一些机制设计,使得员工和公司能够共同成长。

应该说我们还是做了一些巧妙的设计,2010年的时候,我们引进战略投资者。引进战略投资者后,我们就不是一个纯粹的国有企业,实际上我们直接的国有股份49%。股份占比一共是超过51%,所以证监会就认定我们不是一个纯粹的国有企业,但是又是国有控制的。

很多朋友知道,国有企业投资的股份,你要转让出去,很麻烦,它有一系列的评估挂牌环节,这些环节必须做到一个不能少。所以,我们应该是深圳这一块呢,还是做了一些大的改革,再回购,就股权整体转让性质的股权转让,可以连评估连挂牌。所以根据回购协议就直接可以转让。如果按传统的国有企业的股权转让,那是必须评估,必须挂牌,周期很长,不确定性也很大。对那些不是回购和协议回购和涨停板上这样一些东西,推进股权转让环节,采用估值报告替代资产评估报告质量,我们可以通过一个估值,委托一家来布置一下,而不需要严格的资产评估。所以,也是提高效率的一个很好的改革,所以在这些方面,应该说我们是与民营创造一个同样的退出机制,再也不用担心一系列的繁琐程序。

另外,我们对机构也进行了一些改革,2000年开始进行了五大区域管理公司。去年我们在组织架构上也进行了改革,叫一体两翼。一体两翼,就是形成深圳总部加上华东总部和华北总部这样的组织架构。我们也根据我们的市场变化情况,根据我们企业,就是项目源的变化情况,把我们的触角,把我们的力量,重点布局在一些重点区域。

当然了,我们还有一些不同种类的鼓励机制和约束机制,我们当然鼓励创新,但是也会有相应的约束制度,也会有免责制度,就是分情况下是免责的。

最后,再次感谢大家,我也从大家身上学到很多东西,谢谢。

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