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企业投资管理案例 理论需联系实际
  【摘要】投资管理是投资过程中的重要环节,想要获得良好投资回报,就要进行投资管理。企业投资管理涉及面复杂,考虑因素多,因此如何进行合理的投资管理是每家企业都重点考虑的关键问题。而理论联系实践是非常重要的,以下就以南化公司投资管理为例说明企业投资管理该如何进行。
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理财险  (一)财务部门充分参与公司投资决策,在投资管理中树立主人翁意识
  在南化公司以往的投资管理实践中,财务部在公司的投资决策中基本上扮演着“旁听者”的角色,只负责投资项目的具体会计核算,对投资项目的最终决策只能听之任之。实际上,财务部门的意见应该被当作最重要的意见加以参考。因为财务资源是制约投资项目成功与否的关键性资源,财务部门作为专业理财部门,在公司整体理财方面有较大的专业优势。意识到这一问题后,南化公司财务部门逐渐转变了对待投资决策的态度,逐步树立起了投资决策的主人翁意识,在公司的项目投资决策会议上率先提出项目的财务可行性问题,从源头上切断了财务资源利用不合理、财务不可行的投资项目,尽量避免“秋后算账”。

  (二)丰富融资手段,防范投资项目实施过程中的各种风险
  南化公司经调研发现,以往的投资管理实践暴露出的一大问题是:企业的融资渠道单一,过于依赖银行贷款,容易导致项目建设后期资金链的断裂,为了继续完成项目,公司不得不挤占现有流动资金,进而带来现金流转问题。为了改变这种局面,南化公司迅速调整了融资政策。在融资手段的选择上重视对公司当期和将来融资能力的协调,既关注母公司的利益,又不损害相关子、分公司的利益;根据影响价值创造的直接因素(如利率、融资费用、融资数额等)和间接因素(如融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、公司的经营活动、投资者倾向等)来选择融资政策;以公司的总体资本结构为控制目标,根据每个子、分公司的具体筹资成本和风险状况,不拘一格,灵活确定其资本结构,尽量降低公司的融资成本和风险;投资活动分阶段进行,所需资金也应分阶段筹集;为了减少融资风险,必须将互换交易、平行贷款与其他融资方式有机结合起来。

  (三)建立基于财务资源的投资项目终止机制
  任何一个投资项目的市场情况都是不断变化的。在现实中,处于建设期但发现不再具有市场潜力的投资项目比比皆是,这些项目就好比是鸡肋—食之无味,弃之可惜。这种情况下最明智的选择就是立即终止项目建设,以避免更大的损失。而南化公司以前并没有这样一种投资项目终止机制,即使是不再具有市场潜力的投资项目也会继续建设下去,贻害不浅。后来,南化公司建立起了一种基于财务资源的投资项目终止机制,以帮助投资决策者克服自我控制能力差的问题。公司规定:当一个投资项目的原始投资需要占用企业正常经营业务所需要的资金,并可能对企业的现金流产生冲击进而引发企业财务危机时,或者投资项目的未来经济效益不佳,丧失盈利前景,不再具有初始投资价值,就要立即终止该项目。公司还规定,一个投资项目在经营期的亏损额达到已累计原始投资额的20%或者达到企业规定的最高限额时,就要终止该项目的投资及经营业务,从而锁定投资损失,防止投资损失进一步扩大。

  (四)建立以财务管理为核心的投资管理体系,实现企业投资管理的“归核化”
  过去,决策者往往关注的是投资项目的前瞻性和风险性,认为财务所能起到的作用仅仅是核算和验收。但是这种观念随着时代的变迁和财务学的发展正在变得越来越“不合时宜”。正是这一时代的变迁决定了财务管理在企业投资管理中的主导作用,南化公司投资管理实践的发展再次印证了这一点。
  南化公司总公司和各分公司逐渐建立起了以财务管理为核心的投资管理体系,将每一项投资决策都建立在财务资源的可行性基础之上,致力于科学合理地分配资金,形成科学的闭环管理体系。在集团公司归核化投资管理模式中,责、权、利的划分始终是集团公司投资管理的核心内容。集团公司根据不同发展阶段、不同类型、不同的内部结构与关系以及不同的组织结构、行业特点和投资环境等,遵循一定的核心法则,确定采取集权式、分权式或集权与分权相结合的投资管理模式核心主体与客体,以及与之相适应的管理方式、控制方式和制度规范,以实现集团公司投资的核心目标,最终形成并增强集团公司的核心竞争力。这样,公司投资管理就会形成以母公司为准,母、子公司投资又都以财务资源为基石,即上下统一的以财务管理为核心的投资管理体系。

  (五)强化财务人员的责任意识,建立严格的投资决策责任制
  鉴于财务人员在企业投资管理中的重要作用,以及南化公司优化投资管理的经验,强化财务人员的责任意识、建立严格的投资决策责任制、培育灵活高效的投资管理团队就成为了必需。责任意识的强化必须辅以严格的投资决策责任制,这一机制是增强责任意识的保障,有助于提高投资项目的效益,保证资源的合理利用。
  在投资决策责任制的建立过程中,可以积极推行项目法人责任制(财务人员也是项目法人的一员),规范项目法人行为,明确其责、权、利。项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、资产保值增值的全过程负责,即先有法人、后上项目的投资管理风险约束机制。投资项目实行谁决策、谁负责的原则,项目决策者要承担投资风险责任。项目建设过程中出现投资不足,投产后出现产品滞销、产品积压等问题时,应由投资决策者负责解决。对盲目上项目、违反决策程序、造成严重经济损失的,要依法追究主要决策者的经济法律责任。

  (六)健全投资管理的绩效评价体系,覆盖对投资项目的事前、事中和事后评价
  从南化公司的实践可以看出,一个健全的绩效评价体系对公司投资管理优化的重要意义。在现实中,投资项目的绩效考核往往关注的是事后评估,这种做法显然有失偏颇,事实上,相对于事后评估,投资决策的事前分析和事中监控更为重要。因此,一个健全的绩效评价体系应该覆盖投资项目的事前、事中和事后。
  在投资项目的事前评价中,指标体系中可以既包括经济效益评价指标,也包括诸如战略性评价、效率改善评价、社会评价等方面的指标,对不同的项目可以重点选取不同的指标进行“效益”评价;另外,由于项目种类的多样性,评价方法和工具必须在具有针对性的同时兼具普遍性。
  项目的事中监控则是对项目实施环节的监督管理,加强对该环节的控制、监督以及风险防范是改善投资效果、提升投资管理水平的重要内容。项目事中监控就是对投资项目实施过程中的各种不确定性因素或突发性因素的防范和控制,是对项目运作现状的实时观察以及运作前景的分析判断。
  而在投资项目竣工、投产之后,是否达到预期目标以及项目的实际效果如何,也是项目决策者与管理者极为关注的问题。所以,加强投资项目的事后评估管理有助于提升投资管理水平。

  慧择提示:通过南化公司投资管理案例可以看出企业投资管理一定要理论联系实践,建立健全相关的制度,保证方案的顺利进行。在风险控制方面,尤其需要重视,只有对于投资的每一个步骤和过程都实现管理,并通过制度进行保证,投资管理才能真正运用到位,实现企业的投资收益。
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