贷款 贷款攻略 新型贷款 营销体制改革折戟沉沙
营销体制改革折戟沉沙
  【摘要】保险营销体制存在问题,改革无疑是最终的出路。新华代理从成立之初就受到市场及公司的足够重视,时任新华人寿董事长关国亮亲自担任法定代表人,其人力最高时达到1350 多人,是重庆规模最大的代理机构。
  不过,由于无法解决市场化、薪酬、成本控制等问题,新华代理最终难逃失败厄运。2011年11月,新华人寿董事会通过决议,申请解散新华代理。
  至此,中国保险业史上首次大规模的营销体制改革折戟沉沙。
  亏损近两千万
  2004年,新华代理成立,注册资本金500万元,关国亮担任法定代表人,新华人寿重庆分公司(下称“新华重分”)总经理高方立担任总经理。
  “设立新华代理主要有两个原因。”上述高管回忆道,当时,新华人寿的个人渠道一直靠团险补贴,很多费用没法分解,不清楚个险究竟亏了多少钱,其次,新华人寿当时也有设立专业销售平台的想法。在此背景下,新华代理应势而生。
  新华代理采取了专属代理模式,即只代理新华人寿的产品,成立后接收了新华重庆分公司的所有个险代理人,人数达到1000多人。此后逐渐下降,2008年时为348人,在2009年时再次攀升至1350多人。
  由于采取员工制,人员骤增导致人力成本增加。此后新华代理做了变通,采取“双轨制”,将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工,业绩达不到标准的仍采取代理人制。
  尽管如此,成本依然居高不下,新华代理不得已采取了一系列压缩费用的措施,但仍未解决根本问题。在此情况下,新华人寿甚至对新华代理采取了非常规措施——成立之后的两年内,新华人寿和新华重分对新华代理的补贴近1000万元。
  实行员工制后,随着增员奖、增部奖和管理津贴的取消,员工展业的积极性受到打击。此外,新华代理保费规模也未达到预期。上述高管介绍,很多代理人没有契约精神,不能按照约定销售,续期很低,销售达不到预期。
  既无法开源又无法节流,亏损在所难免。公开资料显示,截至2011年6月30日,新华代理总资产257.49万元,净资产-548.18万元,净利润-113.99万元。在考量新华人寿给予补贴的情况下,新华代理从成立至2011年亏损已近2000万元。
  需配套措施
  前述高管说:“不是设立了保险销售公司,员工就有归属感,就能把保费做上去,必须解决一些制度上的问题。”
  首先,保险销售公司和母公司之间能否进行市场化运作,关键在结算费率定价上能否遵循市场化原则。由于销售公司是母公司的全资子公司或控股子公司,其主要高管又是母公司派驻,双方几乎无法进行市场化结算。随意确定的费率给代理公司埋下后患,比如收入不稳定等等。
  其次,销售公司应该在制度上做创新安排,包括考核机制、薪酬机制、发展机制等。
  在实行员工制后,代理公司将给员工发固定工资、上保险,在此情况下,保费提成需要一个合理的比例。既不能大幅提升,增加公司的运营成本,又不能比例过低,打击员工展业积极性。
  此外,对于部分员工来说,薪酬只是其追求的一部分,其还看重发展空间。保险销售公司如采取扁平化的管理架构,与代理人制度相比,员工的成长升职空间被压缩。
  第三则是双重征税的问题。如果保险公司设立一家销售公司,则同样要在取得保费收入后缴纳5%的营业税,及相应的城市建设附加税等。保险公司在收到保费后还需再次交税,这肯定会增加保险公司的成本。以中国人寿(19.06,0.31,1.65%)为例,其2010年营业税及其附件多达9.5亿,2011年则多达16亿。这是需要更高层面来解决的问题。
  慧择提示:采取“双轨制”,将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工,业绩达不到标准的仍采取代理人制,这是新华人寿的做法,也是业内人士可以参考的地方。
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