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现代保险业如何经营
  保险业转变发展方式已经到了刻不容缓的时候。全行业要坚持专业化经营,各保险机构要立足保险本业,努力在各个业务领域培养核心竞争力。保险业在“十二五”时期,要全面落实科学发展观,抓住难得的历史机遇,坚持改革创新,着力构建和完善有利于保险业科学发展的体制机制。
  这个新时代具有一些重要的特征:首先,当然就是“快”,信息稍纵即逝,宛如坐高铁,窗外的风景“嗖”地一下就过去了,没法看清究竟,没有太多的时间留作分析。如果没有能与之相适应的信息收集与处理制度,没有实时性的创造能力,就难以生存和发展下去。可以说,面对大量扑面而来的实时信息,以前是我“要学什么”,现在则是要学会我“不学什么”;过去要追求深度、专精再考虑广博,现在则要先广博后专深,先获取梗概之后再因需深入。在这样的“速度时代”,保险公司必须有更宏大的时空观,要带着高倍望远镜去观察我们所处的世界,准确把握和理解社会价值取向、宏观环境和宏观政策,才能够把握发展的方向。
  因为“快”,变化频发,信息如潮,不确定性数倍增加,面对未来我们似乎失去了耐心,也失去了安全感。很难再找到以前“百年老店”所蕴含的那种绵延的历史感。像可口可乐这样一个无人不知、无人不晓的产品,如果在中国人的视线中消失一个月,也许从此就失去了它在中国乃至亚洲的市场;一个企业顷刻之间的停顿或滞后,就有可能失去它数十年所积累起来的全部。这就是“速度时代”的残酷现实。如果没有完善的风险管理制度安排,如果没有强大的学习能力,生产和生活的效率会大大降低。保险公司虽然是专业的风险管理者,但其本身的经营也处于高度不确定的环境中,只有做好自身的稳健发展,才能来保障好整个经济社会的稳定。
  但也是更值得关注的——高速度的基础,是复杂的专业化的分工网络。单个人甚至单个部门的工作已经无法满足高速运行所需要的复杂程度,所以,没有哪一个时代是像今天这样,各种经济活动都需要在错综复杂的、社会性的、高度结构化的网络中进行协调。任务总是被分解成一个个关联的环节,在环节A,资源进行了某种形式的转化,随后又进入环节B发生进一步转化,如此推进,直至形成最终结果。正是有了这种“纵向”的分工,尽管个体能力并不冒尖,但合作起来组成团队却能够快速地完成复杂的大型任务。事实上,目前保险企业中的这种以提高效率为目标的“纵向”分工已经非常普遍,并日益重要起来。例如目前在业内广泛推行的“分散前台+集中后援”的运营模式,就是对企业经营任务重新进行结构性的分解和再造,将各分支机构前台收集到的、分散的资源和信息全部交由后援中心来统筹处理,为公司前台提供全面的、标准化的技术支持,而“前台”则专注负责公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务,进而实现服务的标准化,降低成本,并加强风险控制。在实践中我们已经看到了这种运营模式的成效。
  回顾保险业恢复发展的这30多年历史,可以说,在开始的一段时期内,保险公司的成长高度依赖于保费规模的扩张,各公司主要是通过扩大销售来创造出高额的现金流,用以支持资产的扩张。偿付能力安全是控制扩张速度的唯一考量,保险公司的最佳决策是根据其再融资能力、沿财务安全范围内的最大增速来扩张,也就是逼近我们常说的“极限发展速度”。但是,当保险业的资产总额年增量达到万亿元的量级时,保费规模扩张的难度日益加大,“粗放式”发展思路的价值贡献就变得相对有限了,保险企业越来越需要去挖掘生产经营效率所蕴含的价值。在当下,保险企业是否能够取得成功,更重要的是其经营项目本身的风险收益、管理人的品牌溢价能力特别是资本使用的效率,与之相对,公司整体的成长性却显得不那么重要了。
  “速度时代”的这种发展现实是对保险公司“软”实力的大考。因为,复杂任务的纵向分解是更为高级的分工方式,并不是增加人力或重新安排内部员工岗位就可以实现的,其关键在于各分工单位之间的联系与协调。如果没有定义好各参与者及其在活动中所起的作用,没有处理好各参与者的潜在利益和相应的收益来源与方式,没有建设好各参与者之间的互动机制,企业就可能处于危险的境地;反之,如果能创新性地处理好各方关系,就可以大大提高生产效能。管理和协调各参与者行为的能力成为提升企业价值的关键。
  特别是在没有增资和发行次级债的情况下,依靠公司自身盈利积累,满足了机构和业务较快发展的资本需求,从简单的规模扩张向质量效益型转变,从过度依赖投资收益向追求承保利润转变,在行业内产生了较好的示范效应。
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