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贷款攻略 综合 企业人力资源管控模式是与企业的业务管控模式相对应的,不能搞混
企业人力资源管控模式是与企业的业务管控模式相对应的,不能搞混
摘要:作者:邓玉金一、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式企业的管理界面不同,管控的模式也不同,企业的人员配置也是不一样的。企业如果是有总部有分支单位,从总部与下属公司的关

作者:邓玉金

一、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式

企业的管理界面不同,管控的模式也不同,企业的人员配置也是不一样的。企业如果是有总部有分支单位,从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面,按照分权和集权的比例大小,将企业的管控的模式可以分为3类:第一类是财务管理型,第二类是战略管理型,第三类是操作管理型。如下图:

1.财务管理型

财务管理型的企业,总部对下属公司是以财务指标进行管理和考核,总部没有业务管理部门,总部对于下属公司的管理,只有财务上的指标,每年做到多大的盘子或者挣多少钱就行,最典型的一个公司就是巴菲特的公司,财务管理型企业通过资产的配置来实现集团管控的目的。

财务管理型的企业管理的目标是追求投资回报,意思就是我投出去的资金,要给我带来什么样或者多少回报,这一点要提前测算;然后通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化;这也跟公司的风险喜好程度相关。财务管理型的企业可能不过问被投资企业的具体的管理动作,对于投资的业务组合要仔细研究,这些业务之间通过配比高风险和低风险资产比例,来达到追求价值的最大化或者风险适合的目的。

总部的核心职能就是财务控制、法律和企业并购。财务控制就是要控制财务风险,在战略管理型和操作管理型中总部都有财务控制职能,从这一点上看企业的经营的核心目的之一是挣钱。

总部的第二个核心职能是法律,由于财务管理型企业主要是通过投资的模式跟被投资企业发生关系,管控的手段不多,最多签个对赌协议,管理的风险还是比较高的,经营中就会出现被投资企业耍赖皮的情况,为了控制风险,财务管理型企业一般都会设立法律事务部,主要是对风险进行管控,包含投前投中投后的风险管理,当然也可以委托外部律所,不过内部法律事务部门是必不可少的。这块职能很重要,尤其是在法律法规不是很健康的或者不健全的国家,企业采用财务管理型方式还是有比较强的风险的,因为总部没有业务管理部门,对他投资的这些资产的管控很弱,也不派管理人员,所以要有一个很强的法律事务部门。

第三个职能是企业并购,因为采用财务管理型的企业追求的是投资业务的组合。投资给谁?为什么投?风险怎么管控?都是投资并购部门要考虑的问题,投资并购本身也是这类企业最主要的业务,所以选项目、控风险、投后管理的几个关键步骤要走好。

从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面来看,财务管理型的企业,总部一般没有什么业务管理部门,几个核心部门人员也比较精简高效,所以这样的管理模式,要求总部投资部门、法律部门、还有企业并购部门的人力资源的配备要精简,人员能力要高,至少以一当十,这是财务管理型管控模式。

2.战略管理型

战略管理型,总部与下属公司的关系是以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。这个跟财务管理型稍有区别,虽然总部也没有具体的业务管理部门,但是总部要做战略规划。总部根据大的战略规划提出每年的规划目标,下属单位依据总部的战略要求部署本单位的具体的业务工作,年中年底根据目标达成情况,总部对下属单位做目标考核。战略管理型总部对下属单位有考核了,而财务管理型企业多数都是通过法律条文的形式做约束,如果你要达到一定规模或收益的话,按照约定应该怎么处理,达不到一定规模或收益的话,要怎么处理,需要签一个对赌协议做约束。

战略管理型企业管理目标是公司业务组合的协调发展,投资业务的战略优化与协调,还有战略协同效应的培育。举个简单例子,绿城是一个综合性的房地产公司。绿城除了是开发商之外,前几年创新出了一个代建的业务,就是在土地储备不足的情况下做其他地产商的代建业务,就是给其他房地产开发公司做地产的开发建设,包括做前期的设计(因为绿城有研究院),施工过程中的物料采购(因为它有采购平台),另外做建设施工,包括监理这方面的管控。各位,这样的操作,实际上就是说其他开发商拿了一块地,绿城代建给你把开发做完,甚至包销售。这样就要求绿城的设计,采购到后续的施工,甚至到销售环节,都是协同的,能共享优势资源,充分发挥研究院、采购平台等环节的资源共享优势。

战略管理型总部的核心职能包含:财务控制、战略规划与控制和人力资源。在这里没有提到法律,因为此种管理模式下对于下属单位的管控,总部要派高管,比如总经理或者财务总监或者董事、监事的派入。这样总部可以有比较直接的管理控制动作。

战略管理型管控模式,在当下国内是比较多的。总部对下属单位有管控,管控是从大的方向去把握,但是又不是说放手不管,也不是说一竿子到底。这样下属单位既有相应的权限,大的战略方向、财务控制和高管的委派和考核总部也能抓起来。

3.操作管理型

操作管理型总部与下属公司的关系是通过总部业务部门对下属企业的日常经营运作进行管理。是对下属公司控制最强的一种管理模式,一般下属单位有什么部门,总部就有什么部门,总部有专门的业务管理部门。

操作管理型企业的管理的目标之一是各子公司经营行为统一和优化,各种公司的行为都一样的,就像是双胞胎,要达到步调统一和优化,公司各单位整体协调成长,通过对行业成功因素的集中控制与管理,达到集中管理的目的。基本上就要求子公司的那些部门,怎么干,什么时候干,在哪里干,甚至干成什么样,要听总部的指令,实际上5w2h的出口是总部。

操作管理型总部的核心职能就包括财务控制、战略、营销,销售、网络技术、新业务开发、包括人力资源。实际上公司运行的每个模块总部都统筹了。下属单位就是总部的一个部门或者派出单位,权限很小。

财务管理型、战略管理型、操作管理型这3类企业管控模式,采用的管控模式不同,总部和分支机构人员的配备,人员的多少、人员的能力是不同的,所以人力资源经理人开展人力资源管理工作的时候,一定要弄清楚总部和分支机构的管控模式。如果搞不清楚,在做人员配置的时候,会出现能力超配,或者能力不足的情况。

管控模式的不同,决定了总部和下属单位的用人的能力水平和数量的多少。财务管理型企业,总部的人员能力会很强,且人数少,下属单位人员能力强且数量会多;操作管理型企业,总部人数会多能力强,下属单位人数少且能力一般;战略管理型总部和下属单位比较均衡。人力资源经理人一定要帮助总经理梳理清楚企业的管理模式,以便在人员配置的时候不闹大的笑话。

二、人力资源的三种管控模式

与企业的财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式对应的企业的人力资源管理模式可以归纳为松散管理型、政策指导型和操作指导型三类。这三类的人力资源的管控模式按照特点、优点和缺点进行表述:

1、松散管理型

松散管理型的人力资源管理模式的特点是:总部对分子公司基本没有管控,或者只有框架性地政策指导,分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法。优点是:各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式。缺点是:不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动,不利于合理的人员配置,造成类似业务单元间的不公平,总部对分子公司控制力度弱。松散管理型的人力资源管理模式实际上是放养,基本上属于放任自流。一方面可以发挥各下属单位的主观能动性,但是很容易出现经理人控制的现象。这个财务管理型的集团管控模式的只追求财务指标,不追求企业掌控权的特点对应。

2、政策指导型

政策指导型的人力资源管理模式的特点是:总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导,分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作。优点是:总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略,便于人才流动,总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确,效率提高,总部对分子公司的控制力度加强。缺点是:统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点,对总部人力资源管理的能力提出较高要求。松散管理型的人力资源管理模式属于大的方向上根据公司业务战略和人力资源策略的需要做整体管控,但是又不是非常深入,大的方向上不出问题即可,但是对于人力资源经理人的要求极高。这跟战略管理型的集团管控模式追求大的战略协同,小的经营运作放手对应。

3、操作指导型

操作指导型的人力资源管理模式的特点是:总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导,分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一。优点是:各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性,便于人才的流动,提高总部对分子公司的管控力度。缺点是:统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点,部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定。操作指导型的人力资源管理模式实际上胡子眉毛一起抓,啥都不放过,总部基本上是:“我的地盘我做主,你的地盘我也做主”。管理的量非常大,管理界面如果不清晰的话,很容易出现母子公司扯皮的现象。这也对应了操作管理型的集团管控模式眉毛胡子一把转的特点。

(本文作者邓玉金是资深HRD,知名培训师,公众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处)

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