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贷款攻略 创业 白羽:谷歌用人很牛逼,但本土公司照搬要小心这些坑!
白羽:谷歌用人很牛逼,但本土公司照搬要小心这些坑!
摘要:CEO说“谷歌这种国外明星公司用人理念,哪些值得中国创业公司学习,哪些是坑,踩的时候千万小心。”上周六,星库空间白羽受邀百场汇×混沌大学北京分社联合举办的#CEO说用人#系列活动,围

CEO

“谷歌这种国外明星公司用人理念,哪些值得中国创业公司学习,哪些是坑,踩的时候千万小心。”

上周六,星库空间白羽受邀百场汇×混沌大学北京分社联合举办的#CEO说用人#系列活动,围绕话题用人展开了演讲 ——

谷歌这种国外明星公司用人理念,哪些值得中国创业公司学习,哪些是坑,踩的时候千万小心。

白羽,星库空间创始人、前恒大地产副总裁,不仅在商业地产专业领域有很深的研究,更对企业如何用人有一套独到的法则。

和“拿来”的用人法则“唱唱反调”

Google的工程师们普遍认为,他们不需要管理者,因为那样会增加官僚作风、遏制他们的创新。谷歌甚至一度取消了工程师管理者的职位,尝试完全扁平化的组织。

白羽认为这种理念完全不适合中国国情。

谷歌可以把最牛的工程师放在一起,大家还互相激励,很有创造性。 但人的竞争力是国家的教育体制决定的,在中国用人,千万不要学谷歌。中国这些尖子从小都是在各种应试考试中PK掉无数的对手上来的,他们的PK意识是极强的。把这些人放在一起,他们会把任务导向会变成PK导向,证明这个团队里我最牛。

对Google实验室中,那些天马行空而距离商业化很远的黑科技,白羽认为:

任何企业在准备进行创新的时候,都应该有稳妥严密的保护措施去对创新的后果进行评估。在经费上、计划上、目标上,去设定一些相关的期望,有考核有反馈,这样子的创新,才是可控的创新。否则创新的动力就会变成巨大的破坏,这个企业可能会被创新拖垮。

“创业星库空间之前,我在中铁、远洋、恒大,后面两家都是地产公司。我做地产很多年,做过的最大的项目我记得好像是九万多亩(60平方公里),而且不是一级开发项目,不用把地拆平,而是把这里全都盖出房子来,这就很可怕了。

前两年恒大在中国创造过一天140多个亿销售额的纪录。我不知道是不是世界的,有时候中国就是世界的,特别在房地产领域。

除了大以外,我以前做的项目还有一个特点,就是复杂高难度,我以前做过超高层项目很多,200米高以上的项目做过20多个,180米高的项目在我看来都不叫事。

地产公司是一种管理型和投资型的企业,员工往往不是特别多。但外协的公司特别多,经常要跟各种人打交道。

在这个过程中,我遇到很多很多的人,包括一些国外的设计团队,本土外协各个层面的配合单位,包括内部的团队……接触的人的思维模式,背景经验都非常复杂。

跟人打交道太累了,很多人不会把想法直截了当地告诉你,有时候同事不说就算了,自己的领导也不说,就会搞得非常混乱,所以这里面就会体现很多中外企业用人文化上的碰撞。

中国的企业有时候很家长制,而西方的企业的文化是简单透明。现在在国内,这两种文化并行,我们要把它融合好,这就是我今天要讲的话题,去探讨一下西方企业,特别像谷歌这样的明星企业,它的用人文化在我们本土该怎样落地。”

白羽在星库空间|酒仙桥店分享用人理念

歌的哪些用人理念值得我们效仿?

白羽

:谷歌有一些很好的理念,比如十条准则,我们辩证着,一条一条来看。

第一条:工作有意义

谷歌有一个非正式的Slogan,不作恶。我初看这句话时,觉得蛮奇怪的,一个企业去讲道德,有点奇怪。

但是后来随着我在管理方面,接触到越来越多的文化思想,我反而会觉得这件事其实是根本。在你思考一个用人文化的时候,首先要回到根本的地方,就是你企业的价值观,你企业倡导的立足的理念。

这一点中西方是共通的。

中国有很多企业家学习王阳明的「此心光明,亦复何言」。稻盛和夫也讲到,做企业就要像做人一样去做堂堂正正的事。

当你的企业有一个很好的使命,有一个很好的价值观的时候,你会发现企业的管理也会相对的容易。

第二条:信任你的员工

信任、授权,是企业常规的办法。但是在中国,我想讲的一点很重要,

要让我们企业的每个人了解违约的代价,要让大家知道信任是辜负不起的。

在我们公司还很小的时候,已经开始做大量地采购和招标了。我向员工举了一个很严厉的例子。我说在恒大,有一个OA系统,上面永远在滚动几十条奖惩的信息,奖励的信息可能是因为工程进度完成得好,业绩销售额好,得到了真金白银的奖励。处罚的信息就触目惊心了,经常会蹦出「某某被逮捕」、「某某被我们的管监通报了经侦部门」。

我有时候觉得,金额不大,公司为什么这么不留情面?但是我发现这种激励机制也好,惩罚机制也好,其实是一个矛盾的两面,你都要去照顾好。

在一个企业里面,你敢于去信任员工,不是比谁的胆大,不是比谁的度量,而是比哪个企业的管理更加完善。所以,你应该有自己的控制措施。

第三条:招聘比你更优秀的人

这也是谷歌的一句名言,但是在中国,不太好操作,原因是什么呢?中国的企业非常看重的领导的权威,如果有个能人,经常反驳你一下,会伤到面子。

我觉得做老板和做职业经理人不同的一点,职业经理人有一种不安全感,他会考虑下属如果能力太强的话,会不会超越他。他要经常维护自己的形象,为了一些面子和决策权的事情,跟手下发生冲突。

但是作为老板或创始人,就完全不同了,你应该有一个非常平和的心态,以看到价值为乐,而不是感觉自己是不是受到了尊重,这种虚荣是没有意义的。我们自己公司内部开会的时候,我会说,咱们的规则是这样,完全平等讨论,谁能说服我就按谁的办。但是说服不了我的时候,我有义务做最终的决定。

所以,如果员工能够提出一些很挑战的,甚至是批评性的意见,我觉得是在为企业创造价值。你需要设置一个规则,在什么情况下,这个讨论是民主的;什么时候需要效率和决策,你要担负起责任。

第四条:不要将成长跟绩效挂钩

大部分企业都会采用绩效管理,如果直接把它废除,不现实。我理解这句话,是说,老板需要考虑好企业的短期目标和长期目标。

短期目标应该是迫在眉睫,必须去实现的对企业至关重要的事情,这种事情应该KPI化。但是在企业长期的发展和有战略意义的领域,应该适当地放松。所以制定考核的标准和体系,是一个特别艺术的事。

有的公司KPI管得过死,员工为了逃避处罚,就把所有精力放在完成KPI上了。但有的公司呢,用一个更大的愿景来替代眼前积极的努力,告诉三年以后咱们再见吧,我带着成果来找你,三年以后也不知道在哪儿了。

所以,这个目标也是长短期怎么去平衡的问题。

第五条:关注表现最差和最好的

最差和最好,决定了你企业的短板和长板,你企业的创新、发明往往是由这拨最优秀的人来创造的,你企业的一些漏洞、错误可能是最差的这帮人形成的。所以抓两头的管理很重要。

我们不能假设谷歌的原则可以无条件成功嫁接到我们的创业公司。我认为,对创业公司来讲,更应该抓中间部分,就是及格到良好这部分,占了绝大部分。对他们的一点点的提升,都会对公司产生巨大的效益。在抓两头的同时,绝不能忽略对中间部分的管理。

你要用更量化的、更明确的方法去约束中间这部分,这部分你给他创造空间,他不一定有突破性的思维,但如果你缺乏对他的约束和管理,他一定会下滑。

第六条:节约和慷慨

早期初创公司肯定不能学谷歌,学大企业去提升福利。但谷歌有一个理念:企业为员工做的大部分最有价值的事,都不是需要花钱做的,比如一些关怀和尊重。

比如我们

星库空间里面,设有两个母婴室。起初我不理解,会有那么高比例的哺乳期女性带着孩子上班吗?但是我的同事讲,有的妈妈员工,她其实不是要喂奶,而是想把母乳带回去,她需要有私人空间。

我就豁然理解了。我们把这个细节设计在了空间里,很小的面积。但是它其实体现的是一种用心的规划。

从慷概这一面来讲,在中国你会发现,做得成功的企业,都善于用人性来调动人的积极性。像恒大这种大企业,经常会在一夜之间成立一个上千人的集团。

以前我们做恒大矿泉水的时候,用两周时间,在全国成立了100家销售公司,简直是恐怖的速度。每个行业的规章制度不一样,你来不及去做组织计划,但是底层的薪酬级别、激励制度是全部沿用的。把每个人的薪酬定好了,把激励机制奖金怎么算,说清楚了,就开始干,干起来再说。

第七条:差异化薪酬

以前我待过所有的企业,包括国企,都会发现一个问题——学历越高,去得越早,薪酬越低。我跟国企的领导聊过,他说:「这个没有办法。这些企业在发展的过程中,从体制不断地在转型,企业给你的回报是滞后的,我们现在年轻人对回报的要求是立竿见影的。」

我以前觉得中国人讲的「资历」特别无聊。但企业在创业过程中,有太多的难度是需要去攻克的,能够坚守的人,对于企业家来讲,有特别的价值。

我觉得,我们也应该从东方文化的优势出发,让企业的薪酬体制更加多元化:既要照顾到员工的能力,也要考虑到他的背景,但是同时也要考虑到企业中那些能够持续陪伴企业成长不离不弃的人,他们有着额外的价值。

彼得·德鲁克曾经说过,企业的回报来自发展中后期,短暂的5-8年积累的回报,形成了你企业真实的价值。人也是这样子的,人在某个时间点的价值,并不是这个人完全的价值,所以你根据这个时间点定他的薪酬是有问题的,一定要去看你整个企业发展的周期中,他扮演了一个什么样的角色,留出空间来,可以用类似于期权,类似于岗位的竞争机会。

第八条:小的信号可以导致行为上的大变化

小的信号,我理解为细节。有人说企业家,应该就是抓大放小,如果一个CEO天天抓细节,那这个公司离死不远了。

我不太赞同这句话,我接触过的企业家,像许家印和王健林这样的老板都在抓细节,那一个创业公司的CEO有什么理由不抓细节呢?

抓细节才能检验你中层干部的执行效果。如果你只去听一些中层干部的汇报,只听他口中描述你业务的全景。你很可能认为形势一片大好,高歌猛进,明年就能把对手全干死了。但其实不是这样子的,做老板一定要深入到细节。

像恒大做项目,内部有一项记录,就是开盘时间的纪录。这个纪录是不断在刷新的,在我刚刚去的时候,我记得是8个月开盘。但是一年以后,我听到有3个月开盘的惊人速度。

万达也是,万达一度把大型购物中心的开业时间,包括招商完成,压缩到了18个月。它也不是在创业的第一年就达到这个速度的。战略上的优势怎么形成的?都是从一砖一瓦,一个图纸一个变更开始管起来的。

当我们说企业管理时,不要被层级这些东西迷惑,不要认为一个企业,就是一个金字塔结构,上传下达,信息逐级反馈。那这样的企业一定是僵化的,必死无疑。

真正优秀的企业,虽然组织架构看起来很简单明确,但一定有着非常复杂的信息流渠道,信息会有很多管路和层面去交叉渗透。

第九条:管理期待

人的需求有很多层次。我们在做人管理的时候,要把企业能够给员工的东西,按照时间去做一些规划,按照短期的、中期的、远期的。

我们能给予员工的,从短期来讲,可能是现在的薪酬,现在能拿到的一些待遇。但是从中期和长期,其实人有很多元发展的需要。

比如,我们可以和这些员工去聊,看他们很看重什么。比如我们自己做空间的时候,就发现很多公司对办公环境越来越重视了,要有比较好的社交场所,有配套的商业和娱乐设施,甚至健身房。

为什么要在办公楼里面配这些东西?因为短期内钱不可能给得面面俱到。那么在条件允许的情况下,我们能不能让每个员工觉得在这个企业里面比在别的企业可能更舒服一些?这也是很重要的事。

第十条:享受工作

其实我们很多小企业容易犯一个错误,太急于让自己看起来像一家大企业。从规章制度,文化符号,组织架构,从很多方面,都希望看自己特别像谷歌,像苹果,像百度、腾讯,去学一些形式上的东西。

但是我觉得企业的文化,必须形成工作并且享受的理念。2004年到2008年,我当时在做一个项目,办公室在一个车间里,环境特别差,但是有人墙上贴了一个标语:「工作并快乐」。

一个企业真正形成文化的过程,一定是让所有的员工自己能够参与到其中的过程。而不是我们作为领导者,什么都想明白了,我们定出条条框框大家执行就行了。

活动场地——星库空间酒仙桥店

说完谷歌,看看在中国创业的实操。

白羽

:对于本土企业来讲,我觉得需要考虑几个方面的问题,我一一列出来,供大家参考。

第一点:你所在的行业属性,决定了你的用人倾向,或者你的用人偏好。

比如我们做联合办公服务,我们把自己定义为服务业。我认为人的服务之心,就是赤诚之心,可能比能力更重要。在我这个行业,我提倡的理念是,在平凡的岗位也能够创造卓越,持续的思考,持续的奉献,对我们是很重要的。

但是反之,如果你处在一个高度竞争的创新行业,这样做就肯定不行了。你要引入一些非常叛逆,有创新思维的人,愿意接受挑战,并以此为乐。

第二点:企业在不同阶段的用人策略,也应该是不一样的。

比如我们处在明确的战略扩张期,需要的就是高执行力的人才。

最早的研发、专利、原型产品已经有了,我们现在是打市场的时候,不能找那种每天要问你100个为什么的人。

有人是做完了才反馈。有的人是做前先思考。我们要找那种先把事情干了再说,干完了根据事情反馈,再来汇报的人。

以前看《士兵突击》的时候,我发现王宝强和李晨是完全两类人。执行任务的时候,李晨一直在怀疑你这个任务是演习吗?这个任务为什么要这样做?他一直在思考,在开枪的时候,他意识到原来是真的,那也来不及了。像王宝强,就是高执行力的人,先把事情做到最好,假的他都以为是真的。在扩张期,用王宝强这样的人,好过用李晨那样的人。

在企业的生根期,所有的东西稳定了,市场可能也不能够大面积去扩张了。这时候要挖剩余价值。所以,在企业的生根期,要用一些善于思考,性格沉稳,能耐得住寂寞,把一些看起来很简单的事情做到极致的人。

中国不缺有创新想法的人,缺的反而是这种有耐心的人。

比如公寓这个行业,中国跟日本差距很大。日本的公寓行业基本上每家都赚钱,但是中国的公寓行业,做得越大越赔钱。一家VC来找我咨询,他说为什么公寓地产和互联网项目是反的,投天使的时候是最赚钱的,然后A轮融一大笔钱,开始赔钱,到B轮简直赔得都不行了。为什么会这样?

我说很简单,这是因为人。一个行业你不要去看数字的模型,你要看背后决定性的资源是什么。公寓行业跟我们共享类似,有相当一部分是服务,服务是靠人,人的耐心,人的意识,这些是需要靠时间去积淀的,不可能用钱在短时间内去克服的,更不是靠规模去实现的,不是招10000个人就比100个人服务得更好。

而在转型期,不要去考虑性格的问题,你应该用最叛逆的,最喜欢挑战的,最有创新意识的人,最好他跟你格格不入,天天跟你打仗,我觉得这样的人可能会打破你的思维定式,这样的人是最好的。

第三点:树立正面的企业文化。

我们中国有一些很不好的管理文化,就是前一阵流行的厚黑学,说一套做一套,口是心非。它可能让你获得一些短期的好处,因为毕竟你在算计别人。但是从长期来讲,人算不如天算,永远有比你聪明的人。

千万不要去相信你看的《甄嬛传》什么那些东西,我看那个,快把我幼稚哭了。皇帝的智商就是这样子,天天像打怪一样被人捞经验值——这不是真实世界。

一个企业一定要从老板开始建立一个正面、阳光、透明的制度和文化,这个听起来像废话,我开始在看稻盛和夫这句话的时候,我觉得太过冠冕堂皇了,但我后来发现,只有这样,企业的沟通成本才是最低的。

你说的话一定要是你的意志,你不要让你的中层猜。如果你让你的中层猜,那你的中层干部就会上行下效,让你的基层去猜;

如果你的左手跟右手,你有所分别的话,那你每一层的干部都会这么做,都会培养亲信,去排除异己;

如果你给每个人画的条条框框都是这样子的话,那么以后就会形成山头主义的壁垒。

其实这些都是从老板开始的。

我们创业,所有人的背景都不一样。我的合伙人中有来自于酒店,来自于外企的,来自于华尔道夫、索菲特,来自国内的国企、私企。把这种文化背景完全不一样的人捏合在一起,你会发现你必须有一种让大家能够理解的、简单、透明、正面的文化。

第四点:我们用人的时候,要了解自己企业的长板和短板是什么。

关于怎么找早期合伙人,你不要看到雷军那篇文章,他找了七个特别牛的人,每天花时间堵着人家的大门给人家打电话谈心。你呢,你每天给人打电话,谁搭理你?

如果你自己不是雷军这样的明星创业者,现实一点,看看你公司兜里有多少钱,有什么样的价值,你的前景到底如何,有哪些价值可以和他分享。把这些东西做一个很大的礼包,然后看它能够换来一个什么样的人。

其实早期合伙人,如果他不是你的同事或最熟悉的人的话,是需要做一定的利益交换的。

我记得我当时找人的时候,也是相当的费劲。我当时想找一个产品经理,可是我都不知道产品经理是干嘛的,产品经理也不知道我是干嘛的。

我当时约了一个从中关村出来的CTO,我还用地产的方式,和他聊前景。人家直截了当说你领导的魄力不够,看起来是刘备型的。他说我们互联网需要张飞型,或者是曹操型。

当时我感觉自己受到了巨大的冲击。

那时候,我走了很多弯路,但我逐渐想清楚了,这个公司是干嘛的,我们到底能给别人能提供什么,并且诚心诚意拿我们公司所提供的这些,跟别人做一个契约。

其中一个合伙人,是我去同行的共享办公空间里面参观时认识的。当时我们几个人,又不像入驻的,又不像创业的,在别人看来,就是一群不务正业的人,一会儿拿尺子到处量,一会儿又拿手机拍照,怎么看都不像好人。但他们有一个员工,对我们态度特别好,特别平和。后来我不断地约她,她被烦得都有意见了,最后还是成为了我的合伙人。

另一个合伙人比较豪爽,他说我看不懂这种模式。所以每次活动,我都邀请他来当听众,后来又让他当导师。当导师是会上瘾的,在这个过程中,他学到了很多的东西,我们又撸了一年的串,喝了一年酒,才把他拉过来。

然后我们上海的合伙人呢,是从别人手里抢过来的。因为在上海,当时我们一家店都没开,属于无名小辈。好几家大公司要抢他,但是那几家大公司比较大,老板很忙,我就抓住这个机会。每天晚上陪聊,解决合伙人各种的各种疑惑,先变成了一个非常好的朋友。结果其他大企业开出高薪的时候,我已经把他拉到手了。

我们这几个合伙人,真的费了我九牛二虎之力。如果真能像雷军那样,拿着一个名单挨个打电话就能找来,我觉得太幸福了。

对初创企业来讲,你创始人自己也是一个价值,就看看你能付出什么。找到你的领头的骨干,剩下的人可能就是在取经的路上,看你的缘分能否遇得到。

第五点:用人没有绝对规定,每个老板都有自己的用人偏好。

我们不能苛求每个老板的性格都很完美。实际上,很多老板都有性格缺陷,像马斯克、乔布斯,都是出了名的脾气差。如果老板性格比较激进,对某些事情的要求有自己偏好,我觉得作为一个早期企业还是要找性格相投的人,我觉得这是很重要的。

第六点:在早期的时候,其实团队的组合很重要。

这也像我们打游戏,并不是把最强的英雄凑成一拨,整体的水平就会高。

我最近玩《王者荣耀》上瘾,回过来说用人,我的经验是,如果你的团队有一帮能人,那最痛苦的一定是你的老板。特别是你把这些能人放在一起,他们会把任务导向会变成,就像打游戏一样的PK导向,证明这个团队里我最牛。

人的竞争力是我们国家的教育体制决定的,在中国用人千万不要学谷歌。谷歌可以把最牛的工程师放在一起,大家还互相激励,很有创造性。但是中国有这种就要注意了,中国这些尖子从小都是在各种应试考试中PK掉无数的对手上来的,他们的PK意识是极强的,竞争意识也是极强的。

第七点:创新和风控。

有时候大家讲说我们企业要创新,创业是不是代表授权,代表让他去为所欲为做一些新的事情?其实我想,所有创新的企业,它后面看不见的东西,都是对风险底线的管理。

任何企业在准备进行创新的时候,我觉得应该有更加稳妥严密的保护措施去对创新的后果进行评估。在经费上、计划上、目标上,去设定一些相关的期望,有考核有反馈,这样子的创新,才是可控的创新。

我觉得创新就好比一个有线的风筝,而这个风控就是这条线,时刻要让创新者明白我们的创新目的是什么,最终是要回到企业的价值上。偏离企业价值的创新,你可能只是为了满足个人的成就感,但是对企业没有贡献。

我们现在每天都可以看到大量的互联网企业,在各种转型。一会儿这个送外卖了,一会儿那个搞出行的开始搞社交了。这种创新是每天发生,但是这种创新如果控制不好,创新的动力就会变成巨大的破坏,让企业不断在创新的方向去投入,投入到一个无底洞里面。最后这个企业可能会被创新拖垮,把你以前的基础全盘摧毁掉。

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