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贷款攻略 创业 连载第二篇:《拐对了,你就赢了》
连载第二篇:《拐对了,你就赢了》
摘要:一片热带雨林就是一个生态系统,都遵循着丛林法则:物竞天择,优胜劣汰,同时又互为支撑,互相依存。不止在自然界,丛林法则在商业社会中也同样存在。无论是跨国发展的大企业,还是区

一片热带雨林就是一个生态系统,都遵循着丛林法则:物竞天择,优胜劣汰,同时又互为支撑,互相依存。

不止在自然界,丛林法则在商业社会中也同样存在。无论是跨国发展的大企业,还是区域化的企业,抑或是刚刚成立的企业,都必须遵循一定的法则。在企业丛林的一系列法则中,决定企业成长空间最重要的就是拐点法则。

一、你的企业遭遇了什么拐点?

企业成长的历程,就是不断遭遇困局、突破困局的历程,没有一家企业成长是一帆风顺的。困局多种多样,有的只会影响企业量变的进程,而有的则会阻碍企业质变的发生。我们可以从企业遭遇的困局时的具体表现,来判断企业遭遇了哪个拐点。

1、战略拐点,由企业战略模式的主动选择与市场竞争的客观规律之间产生背离,从而导致业务增长出现停滞甚至衰退的临界点。如果企业出现了下列这四类情形,就说明企业遭遇了战略拐点。

等风来:搭乘时代的顺风车

有位企业家2003年开始创业,从为煤矿提供辅助设备开始起步,后来又搞厂矿建设,最后自己开煤矿。没承想,他迎来了煤矿产业的“黄金十年”,财富爆炸式增长。他从一个小本生意人迅速变成亿万富豪。但从2012年开始,煤矿产业持续低迷,煤炭企业集体陷入亏损。前期积累的财富,一大半亏了回去。他才发现,原来这么多年,企业的命运完全交给了市场,交给了行业,自己对企业没有影响力,更不用说有改变企业命运的能力了。

这类企业就是活在风口里。不清楚自己是如何成功的,也不清楚自己为什么会失败。当风停了,他们才知道自己根本不会飞,唯一能做的就是等风来。

小池塘:画地为牢

企业家在创业之前,就要判断自己的业务领域还是个小池塘还是大池塘。指甲钳、吗、纽扣,都是小产业、小池塘。小池塘里,长不出大鱼;小产业中,孕育不了大企业。企业家如果对企业发展还有更高、更大的期望,就必须跨出产业边界,寻找更广阔的业务领域。

透明体:你挣多少钱由别人决定

一个企业能挣多少钱,大家都能想象得到;或者一个企业能挣到多少钱,是由别的企业来决定的,这样的企业就是透明体。

被替代:被时代抛弃

无论什么样的产品或服务,都是用来满足客户需求的。当满足客户同一类需求的产品或服务非常多时,它们之间就存在替代关系,客户会选择品质优良、性价比更高的产品或服务。

2012年亚洲最大的火柴生产企业—河北泊头火柴有限公司宣告破产,百年企业柯达也在同年申请破产保护。自身转型慢了,同样难以摆脱被甩出历史舞台的命运。

“等风来”是“1”,是入门级的战略困局,说明企业家对战略不具备主动思考的意识和系统思考的能力,把经营目标、口号和方向当战略。当企业处于“1”这种情形时,企业家或管理者就需要补一些有关战略的基础课,对战略形成正确的、系统的理解,这样才能迈进战略之门,思考和探讨战略本身。“小池塘”“透明体”“被替代”是“3”.“小池塘”说明企业选定的业务领域无法承载企业的下一步发展;“透明体”说明企业在产业链上陷入了被动局面,只能任人宰割;“被替代”说明产业变迁、需求演变已经让企业历史上的生存基础被瓦解。此时,企业必须找到突破拐点的新模式,才能开启新的征程。

2、组织拐点

组织方式的主观选择与业务规模扩张的客观要求之间产生背离,从而导致组织效率降低,危及企业市场竞争优势的临界点。

忙不过来:不眠不休仍不能解决问题

创业初期,企业家亲力亲为是再自然不过的了,既当采购员,又当销售员、库管是常有的事。但随着企业的扩张,业务量越来越大,员工越来越多,每天需要处理的事情千头万绪这就对企业家的精力和能力构成挑战。

责任空转:转来转去回到原点

企业里部门设置越来越多,分工越来越明细,但部门之间的配合却越来越不顺畅,尤其是当问题出现时,各部门都在试图撇清自己的责任,而指责其他部门。

自燃不燃:自燃型员工都不燃了

一位老板说,他把自己的工作热情假设成100℃,传导到高层管理者就降低到了60℃,传导到中层管理者就只剩30℃,而基层员工基本感受不到热度。老板为了改变这种状况,给员工提高了薪酬待遇,还多次组织员工集体旅游,想借此活跃团队氛围,但收效甚微。他很纳闷:以前非常积极主动的员工,为什么也变得无精打采了?

尾大不掉:部门不服从你的管理

企业在扩张,各部门也在发展壮大,有的部门自恃在组织中发挥着关键作用,会变得越来越难以管控。

走不出去:一放就乱,一收就死

企业进行跨区域发展的时候,会在异地设立分支机构。由于地理因素的影响,总部对分支机构的管理,需要采取合适的方式。

上述五种现象,都表明企业在组织方式上遇到了拐点。搞清楚每个阶段出现的相应的组织问题,才更容易系统地去解决。

3、人才拐点

由于人才能力水平与组织对人才的期望之间产生背离,从而导致个人业绩以及组织目标无法实现,危及企业市场竞争优势的临界点。

人才管理问题大致可分为四类。这四类问题突出的企业,说明遭遇了人才拐点。

能力断层:创业元老跟不上

随着企业的发展和扩张,管理团队的能力越来越跟不上企业的要求,对企业家的战略意图理解不到位,对企业家交代的任务执行偏差太大,能力断层现象越来越严重。

创业成功的企业家,一般都具有个性强势、信念坚定的特点。成员通常具有“万金油型”“助手型”的特征。随着企业规模的扩张,企业的战略模式会越来越清晰,组织分工会越来越完善,因此对专业技能的要求,也会越来越高。这就要求专业的人做专业的事,管理团队和员工要从“万金油型”和“助手型”人才转变为“职业化”和“专业型”人才。

南橘北枳:空降人才不适应

能力断层,意味着内部员工转化和提升已经非常困难,需要从外部引进人才,但很多企业在人才市场上也屡屡碰壁。即使招募到了理想的人才,人才的落地也演绎着一幕幕“南橘北枳”的故事。新员希望在新企业让自己大展身手,实现自身价值。但企业家对自己不够信任,团队其他成员对自己的工作支持力度不够,企业管理混乱,难以入手开展工作······

逆向流动:好员工都流失了

企业的人员流失,有利有弊。正向流动,就是淘汰差的,引进好的,有助于企业吐旧纳新,提高人才的质量;逆向流动,就是好员工主动流失,则让企业的专业能力受到销蚀。

专而不专:专业化并未带来业绩提升

很多企业家从创业到企业发展壮大,都是靠直觉和经验在管人。当企业员工数量越来越多、管理日益复杂时,他们意识到了专业化的人力资源管理的重要性,会开始重视人力资源管理专业体系的建设。

“能力断层”问题与人才本身直接关联,必须用人才来补。后面三类问题与人力资源的管理机制相关。“南橘北枳”说明企业的“土壤”“养分”“光照”等环境问题;“逆向流动”说明管理机制不是在优选人才,而是在挤压人才;“专而不专”说明人力资源管理陷入了“专业”陷阱,与业务经营脱离,形成了两张皮。

4、运营拐点

由于规模化企业的组织运行复杂性和内在一致性,、要求之间产生背离,从而导致组织局部与整体之间脱节,使企业的反应速度降低至危及市场竞争优势的临界点。随着企业规模扩张和专业化分工加深,对组织运行协调机制的要求不断提高,最终达到一种瓶颈状态,即企业遭遇了运营拐点。

下列四类现象,代表着企业遭遇了运营拐点

分工增效:人越多,效率越低

企业由小到大的发展过程,也是不断分工的过程,但是当企业的规模达到一定程度之后,就会出现分工导致效率降低的现象。

责任难追究:完不成任务,谁都没责任

出了问题,谁负责?这本是一个简单的问题。但,随着企业规模的扩张,责任就开始变得拉扯不清。

执行打折扣:政策朝令夕改,上下各有苦衷

在老板看来,为了让企业更好地适应市场需求,就必须保持组织的灵活性,变化是在所难免的。但员工由于信息不对称,以为市场上风平浪静、企业运作一帆风顺,不理解老板朝令夕改的背景和原因,就出现了执行打折扣的情形。因此,老板和员工之间就形成了难以调和的矛盾。

脚踩西瓜皮:有问题不知道怎么解决

企业一般都会制定一个明确的经营目标,但能够顺利实现并不那么容易。很多企业年初喊口号喊得震天响,年底就偃旗息鼓、不作声了。这些经营中的无奈,不是某一个要素出现的问题,而是多个要素组成一个复杂的系统之后,在整体运行效率上出了问题。

5、文化拐点

由于管理者主观理念偏好或认知局限与市场竞争或管理规律的客观要求之间产生背离,从而导致企业成长空间无法继续拓展或运行效率无法继续提升临界点。但文化拐点的问题,会穿透企业的战略、组织、人才和运营,直达企业的文化层面,触及企业的灵魂。

以下五种状况,代表着企业遭遇了文化拐点。

难改初心:什么人做什么事儿

舆论危机:企业价值观要与社会价值观一致

企业作为社会的组成部分,一定会受到社会主流价值观和道德的约束,处理不当则会给企业带来致命的打击。“魏则西事件”就把百度推到了风口浪尖之上。

分道扬镳:理念不同总会分手

企业在生死存亡时刻,最容易统一思想,所有人的关注点都聚焦在“活下来”这个关键点上。但是企业在活下来后,有了一定的积累,核心骨干甚至合伙人之间的矛盾反而开始浮现。

对对之争:用好“牛人”才真牛

企业希望有才能的人既听话又能干,而事实恰恰相反,越能干的人,越不听话,他们有自己的主张,有自己的处事原则,并且不会轻易改变。因此,对老板来说,困难并不是在对错之间做出选择,而是在对对之间做出选择。

幸福陷阱:只追求员工幸福不是真幸福

“幸福企业”在这几年成了一个热词,很多企业家都在谈论如何创建幸福企业,一些机构也闻风而动,举办各类幸福企业评选活动,甚至有人把创建幸福企业上升到关乎“中国梦”能否实现的高度。

幸福企业立足的逻辑很简单:“员工幸福,顾客才能满意,企业才能发展。”但事实真的是这样吗?

企业发展历程中出现的种种困局、困境,背后都是遭遇了某种拐点,我把它们归纳到了五个拐点上。为什么要归结位五个拐点,而不是六个、七个?为什么是这五个拐点,而不是其他?回答这两个问题,必须还原企业成长的一般规律,才能找到有说服力的答案。

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