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贷款攻略 综合 集团财务公司成功创建的关键经验分享
集团财务公司成功创建的关键经验分享
摘要:同煤财务公司是新设立的财务公司,2012年9月3日获中国银监会批筹(银监复【2012】466号)。短短五个月的时间建立了有效制衡的法人治理结构,组建了高效、精干的组织机构,招聘并培训了符合

同煤财务公司是新设立的财务公司,2012年9月3日获中国银监会批筹(银监复【2012】466号)。短短五个月的时间建立了有效制衡的法人治理结构,组建了高效、精干的组织机构,招聘并培训了符合条件的管理团队,制定了全面系统的规章制度和业务流程,开发并完成了信息系统的测试,通过了省级银监局非银处现场验收。2013年1月31日获中国银监会开业批复(银监复【2013】68号)。2013年2月21日开业。2014年12月1日正式加入人民银行商业电子汇票系统,上线运行(银支付【2014】279号)。2015年1月20日获中国银监会关于同煤财务公司新增业务范围的批复(银监复【2015】62号),财务公司具备了有价证券投资(股票投资除外)、承销成员单位债券牌照。运营不到两年,各项监管指标和盈利指标在全国196家财务公司中,均排名靠前。得益于其独特的商业模式,以及商业模式设计中关键合作的博弈论思维。

一、商业模式设计中的客户关系和关键合作

传统的商业模式设计中必须回答的5个问题如下表:财务公司的顾客是谁?是成员企业和商业银行。集团财务部是特殊的成员企业,它掌管着整个集团的资金运作,过去几十年他们建立了比较良好和稳定的合作关系,而财务公司的成立将改变着一切,对他们过去的合作关系是一种破坏,对集团财务部的资金管理权(筹钱、管钱、用钱、省钱)构成威胁。财务公司在处理这一关系时,采用了博弈论的思维策略,制定了从冲突到协同,从竞争到合作,从服务到共赢的策略行动,并取得了较为理想的效果。

二、如何从冲突到协同

财务公司成立之初,唯一的优势也是最大的优势是牌照,中国银监会给予了他“非银行金融机构的牌照”,企业的对公存款变为有政策红利的同业存款,问题是如果集团财务部和商业银行不配合等于有实际意义。而财务部长期以来拥有对资金管理的绝对权力。它不会轻易与财务公司分享对资金的管理权。财务部占上风,财务公司处在下风。财务公司的目标是协同,假设财务公司和财务部都有从1、2、3、4中权利。所处的博弈矩阵如下:

双方彼此协同是财务公司的希望,集团公司利益最大化是7。但显然财务部不干,原因是财务公司另起炉灶,不是由原来财务部结算中心改造而来,分享了原财务部的部分资金管理权。财务部的占有策略是冲突(不配合),对此深信不疑,所以对财务公司采取置之不理的态度,均衡的结果就黄色部分。财务公司的占有策略是协同,但处于下风,甘心吗?

财务公司改变这一局面的唯一办法是发起冲突,变同时出招(集团会议研究决定)为相继出招。当财务公司率先出招,提出对财务部来讲是苛刻的运营办法时,财务部只能接受协同,因为冲突对其不利。此时,财务公司调整策略,与其合作,就是现在的状态。财务公司从被领导的不利地位,变成与财务部和平共处的协同关系。如图:

三、如何从竞争到合作

在博弈过程中,如果我们遇到软弱的对手,我们很快就会获胜;如果遇上强劲的对手,我们要进过多次博弈。商业银行就是财务公司的强劲对手,远没有财务部那么简单。在博弈过程中,它联合财务部给财务公司施压,并拉拢腐蚀我们的成员。商业银行与财务公司的博弈不同之处是一个囚徒困境如图:

财务公司的利润主要来自于商业银行的损失,在博弈的一开始是“零和游戏”。财务公司从银行的碗里把肉叼走,银行干吗?但成员企业与财务公司是兄弟关系,银行在道义上理亏。

走出囚徒困境的办法是“以牙还牙”,而不是“先发制人”。可财务公司手无寸铁,如何反击?财务公司想与商业银行建立直连结算系统,商业银行爱理不理。即使直连了,经常人为干扰系统,就像是“国共合作”。财务公司没有自己的结算平台,有求于商业银行。

成立融资委员会,把集团的融资资源集中到财务公司的手里,最好在董事会层面,减少财务部的干扰。就是这样的想法,联盛违约事件的爆发给我们创造了机会。财务公司以风控的名义组建了融资委员会,成为理想的常设办事机构。财务公司在产业链中的议价能力快速提升。就像日本控制国际铁矿石价格一样,买方市场变卖方市场。

财务公司等待着猎物的上钩,就像索罗斯等待着泰国的通货膨胀一样,交通银行出现了,去年12月份发行20亿私募,不让归集,我们强行归集了。他报复我们,第二次不发了,等到3月底才准备发,为了存款冲时点。融资委员会不给他提交其他融资议题。

因为囚徒困境中的合作实在是太容易破裂了,因为背叛意味着利益,只有经过无限重复博弈,才达到了均衡。现在与财务公司博弈的银行不只交行。但所有的商业银行忘记了一件事,在大同,同煤这样体量的企业只有一个,而银行多的很。融资委员会把集团成员企业聚集起来,也就几乎垄断了大同1/2的资金市场。这就是经济学上的寡头竞争。与商业银行的相继博弈如下:

那么,我们是不是就不跟交行合作了呢?在商场上没有永远的朋友,也没有永远的敌人,等他回心转意,继续合作!融资委员会成为财务公司的一把利器——磁铁,一头聚集了219家成员企业,一头聚集了商业银行,而使自己变得游刃有余。

四、如何从服务到共赢

对于成员企业看上去,不需要博弈,只要满足他们的要求,再引导他们的需求就好了。他们的需求有两种,一种是融资需求(对穷人的服务),一种是理财需求(对富人的服务),第一种财务公司做得不错,第二种还不具备条件。只有具备这两种能力,我们才有权力参与博弈,现在我们依靠的是集团的强制措施,和融资委员会的作用。随着互联网金融的兴起和利率市场化的改革,这种模式将不复存在,强迫逼人的事总长久不了。

财务公司与成员企业未来的博弈矩阵如下图:

策略行动:成员企业在未来能归集资金,财务公司能提供优于商业银行的服务是双方的理想,这是唯一正确的选择,达到什么样的归集率,享受什么样的服务。行动策略如下:

不论冲突-协同、竞争-合作、服务-共赢,背后的原则只有一个——利益均衡!美国政府和IBM经过了长达12年的漫长战斗,IBM一案成为反托拉斯法一枚眼中钉。其中一项内容就是围绕IBM出租而非出售,美国政府认为IBM把重心放在短期租赁的做法设置了一道进入屏障,而IBM则理由充分地以用户服务为由辩解。其实真实的秘密是租金的收入超过了大型计算机的跌价损失。

五、东西方博弈智慧的区别

博弈论成就了许许多多的诺贝尔经济奖,而成为一门学问。其实早在中国的春秋战国时代,那位传说中的鬼谷子就培养了大批的博弈论人才,苏秦、张仪、孙膑、庞涓等不计其数,也出现了《田忌赛马》、《孙子兵法》、《三十六计》不少的名著。隐隐约约中,我感觉中国博弈智慧的目的和结果都是让对手失败,甚至惨不忍睹,而自己胜利。就像最流行的“麻将文化”顶住上家,看住下家,我不成,你也不能成。而西方的博弈智慧就显得光明和磊落,尽管出发点是自私的,“但他由一只看不见的手引导着,去提升他原本没有想过的另一个目标。他通过追求自己的利益,结果也提升了社会的利益。”(《国富论》P223)当然,这只是一种感觉,而经不起论证,我只是希望,中国人能从合作和协调的精神去看待博弈。

(作者:为EMPAcc12期校友、全国会计领军学员大同煤矿集团总会计师 王团维)

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