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贷款攻略 创业 中国新兴品牌开店的痛点在哪里?
中国新兴品牌开店的痛点在哪里?
摘要:来之前老于跟我说,让我讲讲中国新兴品牌的发展趋势,还就为难我了,未来趋势哪有不虚的?讲得不对,十年后你也找不着我麻烦,可不就是虚的吗?老鱼说那就讲讲新兴品牌的开店痛点吧,

来之前老于跟我说,让我讲讲中国新兴品牌的发展趋势,还就为难我了,未来趋势哪有不虚的?讲得不对,十年后你也找不着我麻烦,可不就是虚的吗?老鱼说那就讲讲新兴品牌的开店痛点吧,我说这个可以有,这些痛点都是我创业过程的亲身经历,倒是深有切身的体会。

张文新,最零售创始人,原吾衣坊联合创始人兼副总裁

当下的大环境大家也知道,正是新兴品牌蓬勃发展的黄金时代,融资渠道和销售渠道的日趋丰富和多元,为新兴品牌提供了良好的创业和发展机会,你换在以前就算你有一个好想法如果没有自有资金和商场渠道资源,实现梦想几乎就是触不可及的。而现在呢,你有好项目、有好团队,大量的天使投资和风险投资能够给你提供创业启动和发展的资金,日益丰富多元的销售渠道也给新兴品牌提供了更多通路选择。当下80、90、甚至00后已然成为我们的消费主流,相比我们而言,他们更有冒险精神,更追求感官刺激,更重体验重社交,不像我们那个年代盲从大品牌,这林林种种都给新兴品牌提供了良好的生存和发展环境。

我们有足够的理由认为,未来几年也是创业和新兴品牌发展的黄金年代, 我所说的新兴品牌,是指2003年至今创立或者进入中国的品牌,以我个人的接触,目前国内的新兴品牌大致分为以下几种:

一、外资品牌进入国内市场,这类新兴品牌的优势是有名、有钱,有逼格,有成熟的品牌形象和定位,有国外市场的成功运营经验,但是问题就是对国内市场缺乏了解,还不大信任国内决策层。决策过于谨慎,效率很慢,慢到我们无法理解,一个小小的决策往往要拖几个月甚至需要半年,和他们合作有时候能把你等疯掉。

二、成熟品牌创副品牌,包括我现在在辅导的长沙梦洁集团,也是上市公司,原有梦洁家纺品牌的渠道和体量也数十亿,创立新的时尚家居品牌BESELF。这类新兴品牌的优势是母公司资金实力雄厚,能承受较高的是错成本,能耗得起,也有相应的人才储备。但问题是容易容原有成熟的体系去要求和衡量新品牌,对于创新相对比较谨慎,只允许有限度创新尝试,而不会轻易允许突破原有的运营流程。

三、外贸企业转内销,随着国内土地成本和劳动力成本增加,现在外贸企业在出口业务上都遇到了瓶颈,看着国内庞大的市场机会也纷纷创立新品牌预分一杯羹,这类新兴品牌的优势是有钱有厂有技术,能做出质优价低的好产品,问题是他们习惯了外贸思维,想当然地把号产品等同于好商品,又对国内市场严重缺乏了解和敬畏,经常认为请一个CEO、投几个亿就自然成功了,到最后钱没少烧,连个烟圈都没烧出来。

四、渠道经销商创立自有品牌,我对服装和家纺比较熟悉一些,我接触过很多优秀的代理商,他们的规模,做往往也做到到几个亿乃至十几个亿,有些甚至已经超过了所代理品牌的规模。而这些经销商特别是他们的子女,我姑且称之为经销商二代,已经不满足做个经销商,很多都创立了自己的品牌。他们的优势是有钱有稳定的渠道,有良好的实际操作经验,但他们的品牌大多都局限在原有熟悉的区域和渠道里,较难以突破,很多也不愿意突破,在自己的一亩三分地里做得风生水起,谁有愿意去面对一个陌生的市场呢?

五、线上品牌转战线下,越来越多的线上品牌意识到纯电商品牌将日趋势微,只有与线下实体融合才能跨入新零售的行列,他们有线上大数据支持,有很多创新思维,有丰富的商品表达。常见的障碍是思维转变,成功的线上运营经验使得他们自负而固执地将线上运营思维全盘移植线下,造成其转战线下后水土不服,成功者寥寥。

六,个人零基础创业,这一类占了目前创业和新兴品牌的主流,也是最具创新最具颠覆性的一类,创业者有的是激情、永远不缺拼搏精神,但是他们缺钱、缺名气、缺人才、缺数据支持。很多还过于理想化,常用情怀和鸡血来掩盖发展路上的问题,“我创业不是为了钱,是为了梦想”这个笑话却是这类创业中较为普遍的情怀。

这几年以来购物中心的迅猛增长相信大家也是有目共睹,过去的五年里,全国购物中心以平均每年21%的速度在增长,2016年更是新开业465家购物中心,较2015年增长了32%,购物中心数量已经达到了4,000家,几乎占到全球购物中心的一半。而新兴品牌的增速还远不足以满足现在购物中心增长的需要,购物中心的招商品牌还是严重同质化,我经常去逛购物中心,基本是千店一面,60%的品牌基本都是老面孔。而国内所有的品牌中,又只有20%左右进入了购物中心这个渠道,还有八成的品牌散落在其他渠道。

而新兴品牌实际上尤为需要购物中心这个渠道这么说呢?首先我们看一组数据对比,这是2016年200家商场抽样的对比数据,调查的传统的百货商场中,2016年较15年业绩下滑的商场占到61%,而上涨的只有32%,持平的7%,而购物中心呢?上涨占到了85%,下跌只有11%,持平4%。这说明什么?说明消费者正加速从纯购物功能的传统百货向更多体验业态的购物中心转移,缺乏品牌影响力的新兴品牌需要借助购物中心强大的引流能力,也需要购物中心为其做品牌背书。另外,新兴品牌更需要购物宗新的行政保护,我在三四线城市,地级市、县级市开过很多店,独立街铺需要面对独立消防、工商、税务、公安甚至是卫生等各路神仙,行政管理成本是购物中心店的数倍,这还不包括总部为了此增加的管理人员和出差费用。而相对来说,在购物中心开店基本只需要集中精力做好业绩就行,对外的行政防御购物中心已经帮我们做掉了,这对于刚起步的新兴品牌而言,无疑是解决了至关重要却又无力应对的大量行政工作。

当然我们也欣喜地看到购物中心引进新兴品牌也呈一个上升的趋势,我每到一地都会去逛购物中心,在购物中心里看到很多的新的品牌如雨后春笋般冒出来,看到像MJStyle、UR等这类大面积集合店;也有像彼得家的厨房、桃园眷村这样的极致创新店;更有很多单品类的小面积店铺,最让我感到惊奇的是连一个炮酸萝卜都可以单独成店,生意竟然还不错。集合店因为面积大,相对能拿到更好的位置和上午条件;极致创新店因为极强的引流能力,也能拿到不错的商务条件;而十几平方的小店铺因为面积小承租能力高,也颇有星星之火可以燎原之势。反而是很多传统百货品牌,面积不上不下,又不具备强引流能力,在购物中心并不占优势,往往都被挤到高楼层。

说到新兴品牌开店的痛点,林林种种我想大家也肯定深有体会,总结下来吧,我认为有四大类:缺品牌知名度、缺持续性资金供给、缺优秀人才、缺数据支持。没有品牌知名度,难以进入有号召力的购物中心,而新开业的购物中心又风险太大,能不能养得起来有太大的不确定性,落入老场进不去,新场养不起的窘境。新兴品牌第二个痛点是缺乏持续性资金供给,一遇到贵的租金往往抠抠缩缩不敢,好位置租不起,不好位置不敢租。很多的新兴品牌第三个痛点是缺人才,请不起好的人才,又没有人才积累,有些创业者从老东家带来的团队大多无法适应创业初期的困难,很多就中途就退出了,到后来只能是创业者大事小事一把抓。 新兴品牌的第四个痛点是缺数据支持,这是一个很大的问题,因为没有足够的经营店铺的数据做支撑,很多品牌落入选址靠蒙、生死靠运气、经营靠鸡血的状态。这林林种种都是新兴品牌普遍性遇到的问题。

关于开店呢,我也给到大家几个建议,新兴品牌单独开街铺的时,和在不熟悉的购物中心开店的时候,做商圈调查分析非常重要。比如以店铺周围一公里、两公里、三公里范围内住宅小区、大型写字楼、交通枢纽、人流动向和规律,这都是需要调查分析的。当然商圈分析如果要讲透视一门很大的课程,从了解到训练实际操作需要一周的培训时间,现在的商圈受竞争环境的影响,覆盖半径越来越大,而消费者的活动半径却在不断增大。消费者变得越来越难捕捉,做好商圈调查和分析,掌握商圈内消费者的动向和吸收信息的方式和渠道,有的放矢才能最大程度去影响消费者,引导消费者。下面这张表格是人流统计表,不是指进入购物中心的人流,而是过店人流。表格里的参考数据是我根据大量的店铺实际业绩和过店人流对比关系得出的结论,可靠性很强,不同的面积需要不同的人流量来支撑,有了人流统计后,根据进店率、转化率、客单价就能基本预判出这家店铺的销售情况。如果人流量是足够的生意不好,那是店铺本省的商品和VMD以及服务局就很难破。

既然一二线城市的成熟购物中心我们比较难进入,那新兴品牌是不是可以曲线救国,从三四五线市场切入再往上升级呢?这个也不能简单的一概而论,要看品牌本身的定位和资金供应量,这些图片是我现在辅导的客户长沙梦洁集团旗下的BESELF品牌,梦洁是上市公司,相对来讲有比较雄厚的资金实力,在一二线城市也有较为熟悉的渠道资源,所以BESELF选择的是自上往下的路线,先以自营方式从省会城市开始树立店铺和市场标杆,其后再通过加盟和联营的模式往三线市场复制。而我们之前创立的吾衣坊,从零开始,没名气没渠道,虽然融了一些钱但是资金并不宽裕,要开始就从一二线切入,估计完全不会有人理会我们。所以我们选择了自下而上的方式,我们第一阶段开的店是在河南的县城和地市,和当地的一些百货甚至超市合作,当然后来业绩也比较好,这使得我们具备了往上提升的基础。于是第二阶段就开始和大润发、沃尔玛、卜蜂莲花等这样的连锁超市体系合作,后来很多朋友问我怎么会落魄到超市里开店?我说你没有经历过你不会理解,当我们第一次从县城的小百货出来,签了第一个能大家叫得出名字的知名超市合约,你都不能想象我的欣喜若狂。到第三个阶段,我们的合作方就开始是各地知名的百货商场,再到第四个阶段就和全国知名的购物中心合作了,比如万达、龙湖、吾悦、凯德等。想象如果我们一开始就一张白纸去和这些知名的购物中心谈合作,又怎么可能入人家的法眼呢?这都是一步一步从低往高里爬才爬到第四个阶段的渠道结构。虽然说吾衣坊最终还是资金链断裂倒闭破产了,但并不是说它的模式本身是错的,公正的讲,吾衣坊的上半场打法还是不错的,有很多值得参考和借鉴的地方,但下半场打得很糟糕,太着急了,上半场很多的优势和理念没有坚持下来,不但自己倒闭破产,还连累了很多的员工和合作伙伴,也是殊为可惜。

虽然我讲了上边这林林种种,但是我也要提醒大家的就是:创业之路和品牌成长之路原本也就没有捷径可走,该跳的坑始终会要跳,该吃的亏始终也还是要吃上一轮,唯有如此公司和团队才会成长。我们当时也找过拓展代理帮我们开店,但后来吃这个方面的亏也很大,因为拓展代理和公司的利益点并不完全在一个点上,最后公司举步维艰的时候,最先出事的市场就是代理开店的区域。最终公司、代理方、物业方都成了受害方,所以开店更没有捷径可走,宁愿慢一点稳一点,也不能抄近路走捷径,否则最终很难收场。

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